Hacemos honor a este principio mediante el uso de diferentes entornos y métodos en el diseño de nuestros procesos de aprendizaje. Los programas de desarrollo de Movendo se basan particularmente en el entendimiento de que el simple hecho de transmitir contenido teórico y herramientas no logra por sí mismo una iniciación confiable de los efectos de aprendizaje. Lo que los participantes requieren para poner en marcha los procesos de aprendizaje son impulsos y provocaciones positivas que los estimulen a obtener ideas a través de la reflexión individual y de ser personalmente afectados. Nuestro trabajo diario nos muestra que de esta manera los procesos de desarrollo personal se pueden activar y facilitar de manera rápida y eficiente.
Y lo que es más: según nuestra experiencia, cualquier cultura puede acceder a un enfoque sistémico consistente para la capacitación en liderazgo.
Me gustaría resumir brevemente una experiencia de capacitación que subrayó esto de una manera muy impresionante. Durante los últimos cuatro años, he estado apoyando el desarrollo de alrededor de 60 líderes en una instalación de producción en Tailandia con un programa que sigue nuestro enfoque sistémico de capacitación y una comprensión sistémica del liderazgo. El proyecto se está ejecutando de manera muy exitosa y sostenible y los comentarios de los participantes son abrumadoramente positivos. Por esta razón, recientemente se solicitó un taller de seguimiento con el objetivo específico de trabajar en las preguntas y casos de los participantes. Los modelos de desarrollo de liderazgo fueron para proporcionar el marco y ayudar a los participantes a romper con los viejos patrones al trabajar en los casos. En consecuencia, desarrollé un diseño que tuvo en cuenta precisamente estos requisitos. Sobre la base de una breve reflexión presentada previamente por los participantes sobre sus propios casos, seleccioné métodos adecuados para trabajar en los casos. Luego, estos métodos se presentaron en el taller y los modelos centrales del programa de desarrollo de liderazgo se actualizaron brevemente y se exhibieron en la sala. Después de una breve discusión, el grupo llegó a la conclusión de que su trabajo en sus casos sería mejor si lo hicieran en su lengua materna, el tailandés. Por lo tanto, pude y me obligaron a centrar mi propio papel únicamente en navegar a través de los diferentes métodos, mientras que los participantes dirigieron su energía a trabajar en el contenido de los casos y, por lo tanto, pudieron proporcionar al dueño del caso una variedad de enfoques a veces sorprendentes para resolver sus problemas.
A partir de este momento, me separé por completo del contenido real de los casos que se estaban discutiendo.
Fue imposible seguir el curso de la discusión y seguir mentalmente las ideas de intervención que resultaron de ellas. Es cierto que me sentí un poco excluido al principio. Y de todos modos, ¿cómo puede ser posible guiar el proceso de la discusión y el taller sin entender lo que se dice? Bueno, al observar a los participantes, logré formular hipótesis sobre el curso de la discusión y luego apoyar el proceso. Mediante intervenciones muy cautelosas y ofreciendo descripciones detalladas de mis observaciones, esto funcionó muy bien y, a su vez, los participantes lo incorporaron de manera autónoma en su trabajo de caso.
Incluso hoy, todavía estoy absolutamente emocionado y fascinado por lo provechosos y efectivos que fueron los resultados de este taller sistémico casi ideal para los participantes. Además de los comentarios entusiastas de los participantes, el hecho de que ahora haya un taller trimestral autoorganizado para los casos de liderazgo de los participantes habla del éxito sostenible de nuestro diseño de desarrollo. Entonces, si enfatizamos una y otra vez que nosotros, como formadores sistémicos y consultores, somos responsables del diseño de un proceso efectivo y que nuestros participantes son responsables del contenido como expertos de su sistema, la efectividad de esta filosofía fue hecha realidad en este taller de una manera ideal.